Christoph Dill von Lumanaa über Innovation im Mittelstand, die Rolle von Kunden und Technologie, Fehlerkultur, künstliche Intelligenz – und darüber, warum Unternehmen sich zwei Landkarten ihrer Zukunft zeichnen sollten.
Innovation ist so ein Wort, gegen das kaum jemand etwas haben kann. Unternehmen wollen innovativ sein, Standorte sollen innovativer werden, Produkte sowieso. Nur: Was heißt das eigentlich? Und muss wirklich jedes Unternehmen permanent etwas Neues erfinden?
Christoph Dill sieht das erstaunlich unaufgeregt. „Innovativ muss man nicht unbedingt sein“, sagt er im Gespräch mit Holger Hagenlocher bei den Founder Talks. Eine gute Kartoffel müsse schließlich nicht neu erfunden werden. Vielleicht ließe sie sich besser anbauen, anders vermarkten oder bequemer zum Kunden bringen. Auch darin könne Innovation stecken.
Dill ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Lumanaa, außerdem Berater, Business Angel und, wie er selbst es nennt, Innovationslotse. Mit seinem Team begleitet er vor allem mittelständische Unternehmen bei Strategie- und Veränderungsprozessen. Im Founder Talk geht es deshalb weniger um Innovationsfolklore als um die praktische Frage: Was muss in einem Unternehmen passieren, damit aus neuen Ideen tatsächlich Zukunft entsteht?
Erst der Markt macht aus einer Idee eine Innovation
Eine Unterscheidung ist Dill wichtig: die zwischen Invention und Innovation. Eine Idee, eine technische Neuerung oder ein neues Produkt allein reichen noch nicht.
„Innovation ist am Markt erfolgreich.“
Dr. Christoph Dill
Erst wenn jemand bereit ist, für eine neue Lösung zu bezahlen, wird aus der Erfindung eine Innovation.
Das klingt selbstverständlich. Im Unternehmensalltag ist es das offenbar nicht immer. Dill spricht von „Featuritis“: Produkte werden um Funktionen ergänzt, weil technisch etwas möglich ist oder jemand im Unternehmen Gefallen daran findet. Ob Kunden diese Funktion überhaupt brauchen, gerät dabei leicht aus dem Blick.
Für Dill beginnt Innovationsarbeit deshalb mit recht einfachen Fragen: Wer ist der Kunde? Welches Problem hat er tatsächlich? Und wie lässt sich sein Leben oder seine Arbeit mit einer neuen Lösung verbessern?
Dass Innovation nicht zwingend ein neues Produkt hervorbringen muss, zeigt er am Beispiel der Lebensmittelbranche. Kartoffeln, Gemüse oder andere Produkte verändern sich kaum. Wohl aber die Art, wie sie zum Kunden kommen. Eine wöchentliche Gemüsekiste oder Kochbox löst ein anderes Problem als der klassische Einkauf auf dem Wochenmarkt.
Das Produkt bleibt weitgehend dasselbe. Das Geschäftsmodell oder die Dienstleistung drumherum verändert sich.
Innovation lässt sich nicht anordnen
Wer Innovation fördern will, kann zunächst etwas anderes sehr zuverlässig tun: sie verhindern.
Dill formuliert das beinahe beiläufig. Wenn in einem Unternehmen die Regel gelte, dass Dinge weiterhin so gemacht werden, „weil wir das schon immer so gemacht haben“, werde daraus kaum Neues entstehen. Menschen brauchen Freiräume, um andere Wege überhaupt denken zu dürfen.
Freiraum allein genügt allerdings auch nicht. Kreative Workshops produzieren noch keine tragfähigen Geschäftsmodelle.
Dill betrachtet Innovationsarbeit deshalb aus zwei Richtungen. Auf der einen Seite steht der Markt: Was brauchen Kunden heute, und wie könnten sich ihre Bedürfnisse verändern? Auf der anderen Seite stehen neue Technologien und die Frage, welche Lösungen dadurch möglich werden.
Wie beides zusammenspielt, erklärt er mit einem bewusst alltäglichen Beispiel: dem Pilzesammeln.
Früher kam das Pilzbuch mit in den Wald. Heute kann eine App Bilder auswerten und bei der Bestimmung helfen. Das grundlegende Problem ist gleich geblieben: Ist dieser Pilz essbar oder nicht? Verändert hat sich die technische Möglichkeit, dieses Problem zu lösen.
Und selbst die technisch ausgefeilteste App hat noch keinen Markt. Entscheidend bleibt, ob die Menschen, für die sie gedacht ist, ihr Smartphone beim Pilzesammeln überhaupt benutzen wollen.
Technologie allein macht also noch keine Innovation. Sie erweitert zunächst den Werkzeugkasten.
Wenn der Produktmanager begeistert ist – und der Unternehmer das Risiko trägt
Deutlich komplizierter wird die Sache, sobald Innovation innerhalb eines Unternehmens organisiert werden soll.
Dill beschreibt einen Konflikt, den viele Mittelständler kennen dürften. Produktmanager und Entwickler sollen neue Ideen vorantreiben. Der Eigentümer oder Geschäftsführer muss zugleich darüber entscheiden, welches Risiko das Unternehmen tragen kann.
Die Konsequenzen sind nicht dieselben.
Wenn eine Produktidee scheitert, muss sich ein Mitarbeiter im schlimmsten Fall beruflich neu orientieren. Für einen Unternehmer kann eine falsche Investition die Existenz der Firma gefährden. Genau deshalb seien Diskussionen um Innovation häufig emotional aufgeladen, sagt Dill.
Seine Antwort darauf ist weniger methodisch als menschlich: Beide Seiten müssen die Perspektive des jeweils anderen ernst nehmen.
Ein Geschäftsführer müsse wertschätzen, dass Mitarbeiter mit Energie und Ideen etwas Neues schaffen wollen. Umgekehrt müsse im Unternehmen verstanden werden, dass derjenige, der über Investitionen entscheidet, am Ende auch die wirtschaftlichen Folgen trägt.
„Wir müssen miteinander reden, nicht übereinander.“
Dr. Christoph Dill
Eine offene Innovationskultur bedeutet für ihn deshalb auch, Fehler zuzulassen, Widerspruch auszuhalten und unterschiedliche Erfahrungen zusammenzubringen. Wer nach einem gescheiterten Versuch vor allem nach dem Schuldigen sucht, darf sich nicht wundern, wenn beim nächsten Mal niemand mehr eine ungewöhnliche Idee vorschlägt.
Nicht jede Innovation muss ein neues iPhone sein
Zu den hartnäckigen Missverständnissen gehört für Dill die Vorstellung, Innovation müsse spektakulär sein.
Das neue iPhone, ein völlig neuer Markt, eine Technologie, die eine Branche auf den Kopf stellt – solche Beispiele prägen die Wahrnehmung. Für viele mittelständische Unternehmen besteht Innovationsarbeit aber gerade nicht darin, die Welt neu zu erfinden.
Oft geht es um eine Technologie, die das Unternehmen bereits beherrscht und auf einen anderen Markt übertragen kann. Oder um bekannte Kunden, für die eine bessere Lösung entsteht.
Das ist weniger glamourös, wirtschaftlich aber womöglich wesentlich vernünftiger.
Besonders deutlich wird das derzeit bei Automobilzulieferern. Unternehmen, die über Jahrzehnte hochspezialisiertes Know-how für den Verbrennungsmotor aufgebaut haben, müssen sich fragen, wo ihre Fähigkeiten künftig gebraucht werden.
Dill verweist auf die Ansoff-Matrix: neuer oder bestehender Markt, neues oder bestehendes Produkt. Je unbekannter beide Seiten werden, desto größer wird auch das Risiko.
Für einen Zulieferer könne es deshalb sinnvoller sein, eine beherrschte Fertigungstechnologie in einen verwandten Markt zu übertragen, statt gleichzeitig ein völlig neues Produkt für eine völlig unbekannte Kundengruppe zu entwickeln.
Manchmal ist die solidere Innovation die bessere.
Und dann kommt natürlich KI
Kaum ein Gespräch über Innovation kommt derzeit ohne künstliche Intelligenz aus. Auch im Founder Talk stellt sich deshalb die Frage: Macht KI Unternehmen wirklich innovativer – oder macht sie zunächst nur bestehende Prozesse schneller?
Dills Antwort: beides.
Zunächst sieht er KI als Werkzeug zur Prozessverbesserung. Sie kann große Datenmengen auswerten, Fehler finden und Arbeiten beschleunigen. Bei Lumanaa experimentiere man beispielsweise mit KI im Anforderungsmanagement. Nicht sauber formulierte Anforderungen könnten damit frühzeitig erkannt werden. Das spart später teure Fehlentwicklungen.
Interessanter wird es dort, wo KI selbst Teil eines Produktes oder einer Dienstleistung wird. Dann können Lösungen entstehen, die zuvor technisch nicht möglich waren oder bestehende Angebote überflüssig machen.
Trotzdem bleibt Dill bei seiner Grundfrage: Welches Kundenproblem soll gelöst werden?
KI sei letztlich ein weiteres Element im technologischen Werkzeugkasten. Erst im konkreten Anwendungsfall entscheidet sich, ob daraus tatsächlich ein besseres Produkt wird.
Zwei Landkarten für die Zukunft
Zum Ende des Gesprächs wird es sehr praktisch. Was kann ein Unternehmen tun, das nicht nur allgemein „innovativer werden“, sondern tatsächlich anfangen will?
Dill würde zunächst Zukunft dokumentieren.
Sein Vorschlag: zwei Zukunftslandkarten zeichnen.
Auf der ersten steht der Markt. Wie könnten sich Kundenbedürfnisse in zehn oder fünfzehn Jahren verändern? Wie kaufen Menschen dann ein? Welche Probleme werden wichtiger, welche möglicherweise verschwinden? Dabei geht es zunächst ausdrücklich nicht um Prognosen, sondern um mögliche Szenarien.
Auf der zweiten Landkarte stehen Technologien. Was könnte technisch künftig möglich werden? Welche Technologien erreichen eine Reife, durch die Probleme anders gelöst werden können? Welche Auswirkungen könnten KI, Quantencomputing oder andere Entwicklungen auf das eigene Geschäft haben?
Erst danach werden beide Perspektiven zusammengebracht.
Aus der Kombination kann eine Richtung entstehen: Welche zukünftigen Kundenbedürfnisse lassen sich mit neuen technologischen Möglichkeiten beantworten? Wo ergeben sich Chancen für das eigene Unternehmen? Und welche Entwicklungen hält man für so unwahrscheinlich, dass man bewusst keine Energie mehr hineinsteckt?
Das ist weit entfernt von der Hoffnung auf den spontanen Geistesblitz.
Innovation wird damit zur strategischen Arbeit an möglichen Zukünften.
Und gleichzeitig zu einer Entscheidung darüber, welche dieser Zukünfte ein Unternehmen selbst mitgestalten möchte.
Das vollständige Gespräch mit Dr. Christoph Dill gibt es in der neuen Folge von „Founder Talks – der Podcast“. Founder-Talks-Host Holger Hagenlocher spricht mit dem Lumanaa-Gründer über Innovation im Mittelstand, Kundenorientierung, Unternehmenskultur, neue Technologien und KI sowie darüber, wie Unternehmen mit Szenarien und Zukunftslandkarten ihre Innovationsarbeit strukturieren können.
Weitere Informationen zu Christoph Dill und Lumanaa gibt es unter lumanaa.de.