Hunderttausende Unternehmen suchen Nachfolger. Doch die Interessenten bleiben aus. Experte Thomas Hösle erklärt im Interview mit „Founder Talks – der Podcast“, warum die Krise gefährlicher ist als ein Schock – und was jetzt zu tun ist.

Die Zahlen sind nüchtern, und sie sollten aufschrecken: Jährlich stehen laut aktuellen Verbandsstudien Hunderttausende mittelständische Unternehmen in Deutschland vor einem Generationswechsel – quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen. Wer einen Nachfolger findet, hat Glück. Wer keinen findet, schließt oft die Türen. Für immer.

Thomas Hösle kennt diese Realität aus nächster Nähe. Als Leiter des Steinbeis-Beratungszentrums Zukunftssicherung in Pfullingen und Senior-Berater der IHK Reutlingen mit dem Schwerpunkt Unternehmensnachfolge begleitet er seit Jahren Unternehmer und potenzielle Übernehmer durch einen Prozess, der weit mehr ist als ein Eigentümerwechsel. Im Gespräch mit Holger Hagenlocher vom Podcast Founder Talks beschreibt er die Lage mit einem Begriff, der sitzen bleibt.

Was die Zahlen verraten

Als besonders alarmierend bewertet Hösle die jüngste Befragung des Steuerberatungsdienstleisters DATEV – einer Institution, die unmittelbar am Puls des Mittelstands arbeitet. Der erhobene Zeitraum Oktober 2024 bis September 2025 lieferte zwei ernüchternde Befunde: Zum einen stieg der Anteil von Betriebsaufgaben und Verlagerungen ins Ausland um fast die Hälfte im Jahresvergleich. Zum anderen zeigt die Analyse, dass diese Aufgaben mehrheitlich nicht auf konjunkturelle Schwäche zurückzuführen sind. 55 Prozent der Gründe sind persönlicher Natur – Krankheit, Neuorientierung, Rückzug ins Privatleben. Auf Platz zwei folgt mit 51 Prozent der Nennungen: fehlende Nachfolge.

Angebot trifft auf schrumpfende Nachfrage

Hösle unterscheidet analytisch zwischen Angebots- und Nachfrageseite des Nachfolgemarkts. Auf der Angebotsseite – also bei den übergebenden Unternehmern – sieht er drei klassische Fehler: zu langes Zögern, mangelnde Vorbereitung und überzogene Kaufpreisvorstellungen. Dass die Finanzierung daran scheitert, sei einer der häufigsten Gründe, warum Übergaben am Ende doch nicht zustande kommen.

Auf der Nachfrageseite dominiert ein strukturelles Problem: Demografie. Der KfW-Monitor belegt den Rückgang drastisch – von 203.000 Übernahmegründern im Jahr 2002 auf 58.500 im Jahr 2024. Neben diesem quantitativen Einbruch benennt Hösle auch ein qualitatives Phänomen: mangelnder Unternehmergeist bei potenziellen Nachfolgern. »Viele ziehen die Sicherheit eines Angestelltenverhältnisses in einem großen Unternehmen dem Risiko einer Übernahme vor.« Er plädiert dafür, Schüler und Studierende früher und gezielter für die Chancen des Unternehmertums zu sensibilisieren.

Wie Nachfolgewillige den richtigen Betrieb finden

Wer eine Unternehmensübernahme anstrebt, sollte nach Hösles Einschätzung zunächst ein klares Bild von sich selbst entwickeln: Welche Branchen, welche Unternehmensgrößen, welche Regionen kommen in Frage? »Dann gibt es aus meiner Sicht nur einen Weg: möglichst früh auf externe Berater zugehen – Nachfolgeberater, Steinbeis-Berater und insbesondere die IHKs.« Die Industrie- und Handelskammern seien gut aufgestellt, um sowohl Übergeber als auch Übernehmer zu begleiten, Suchstrategien zu entwickeln und über Plattformen und Datenbanken gezielt zu vermitteln.

Daneben empfiehlt Hösle, das eigene Netzwerk aktiv einzusetzen – und bei konkretem Interesse ruhig auch direkt auf Unternehmer zuzugehen: »Warum nicht?« Mittlerweile organisieren die IHKs auch Veranstaltungsformate wie Speed-Datings oder Pitch-Events, bei denen potenzielle Übernehmer sich vor Unternehmern vorstellen können.

Was ein Unternehmen übergabefähig macht

Ein Unternehmen ist nach Hösles Definition dann übergabefähig, wenn es über eine hohe Zukunftsfähigkeit verfügt: ein tragfähiges Geschäftsmodell, wettbewerbsfähige Produkte und Prozesse, Innovationsstärke und eine professionelle Vertriebsorganisation. »Wenn ich das nicht habe, kann ich niemandem zumuten, das Unternehmen zu übernehmen. Spätestens bei der Finanzierung über eine Bank wird sich das zeigen.«

Besonders wichtig: Ein Nachfolger brauche nicht nur betriebswirtschaftliche Kompetenz, sondern vor allem Führungserfahrung auf drei Ebenen – Selbstführung, Mitarbeiterführung und Unternehmensführung. Und vor allem: den unbedingten Willen zum Unternehmertum. »Ich muss das als Berufung sehen.«

Das Prinzip der vier »-ieren«

Hösles Beratungsansatz für Übernahmewillige folgt einem klaren Vier-Stufen-Modell:

• Motivieren – Den Willen zur Selbstständigkeit wecken und festigen. Unternehmertum als Berufung begreifen, nicht als Verlegenheitslösung.
• Qualifizieren – Führungskompetenzen aufbauen, Wissenslücken schließen – etwa im Programm »Fit for Chef«.
• Finanzieren – Eine tragfähige Finanzierungsstruktur entwickeln, gegebenenfalls inklusive Verkäuferdarlehen oder Earn-out-Modell.
• Moderieren – Den Übergabeprozess professionell begleiten und Konflikte zwischen Alt und Neu frühzeitig entschärfen.

Wenn Alt und Neu sich in die Quere kommen

Besonders heikel sind Übergaben innerhalb der Familie. Anders als beim externen Verkauf – wo der Kaufvertrag klare Grenzen zieht – bleibt der Senior häufig präsent. »Das funktioniert nur, wenn Rolle und Aufgabe des Seniors glasklar definiert sind und er nicht versucht, vom Beifahrersitz aus ins Lenkrad zu greifen.« Wenn es dennoch zu Konflikten kommt, sei Mediation durch externe Spezialisten das bewährteste Mittel.

Auch eine veränderte Zeitrechnung mahnt Hösle an: »Wir sprechen hier nicht über einen Sprint, wir sprechen eher über einen Marathon.« Eine sorgfältige Unternehmensübergabe dauere in der Regel ein bis zwei Jahre – mehr, wenn das Unternehmen erst noch übergabefähig gemacht werden müsse.

Drei Ratschläge für Nachfolgewillige

1. Klarheit über den eigenen Willen: Die Entscheidung zur Selbstständigkeit muss aus echter Überzeugung kommen. Unternehmertum als Berufung, nicht als Notlösung.
2. Suchkriterien scharf definieren: Branche, Unternehmensgröße, Region, Unternehmenskultur und Übergabemodell inklusive Finanzierung – wer weiß, was er sucht, findet schneller.
3. Früh Netzwerke aufbauen: IHK, Steinbeis-Berater, Wirtschaftsförderer, persönliche Kontakte – wer früh in Austausch tritt, hat mehr Optionen und mehr Zeit für eine gute Entscheidung.

Am Ende des Gesprächs plädiert Thomas Hösle für eine kulturelle Kurskorrektur: Das Bild des Unternehmers in Deutschland habe in den letzten Jahren gelitten. Dabei sei Unternehmertum etwas, das Spaß mache, Erfüllung bringe und die Möglichkeit gebe, sich selbst zu verwirklichen. Diese Botschaft müsse früher ankommen – schon in Schulen und Hörsälen. »Statt ›Ich möchte Zahnfee werden‹ sollten wir öfter hören: ›Ich möchte Unternehmer oder Unternehmerin werden.‹«

Das vollständige Interview mit Thomas Hösle ist als Episode des Podcasts Founder Talks verfügbar unter founder-talks.de. Moderation: Holger Hagenlocher.

Kontakt Thomas Hösle: thomas-hoesle@gmx.de · Steinbeis-Beratungszentrum Zukunftssicherung, Pfullingen · Senior-Berater IHK Reutlingen, Schwerpunkt Unternehmensnachfolge